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支付宝最终决定放弃社交回归金融与商业

2017-3-8 10:56| 发布者: admin| 查看: 141| 评论: 0

摘要: 支付宝是国内市场占有率第一的第三方支付平台,提供互联网支付与理财业务。支付宝隶属于蚂蚁金服集团,占后者整体估值的67%。蚂蚁金服于2016年完成了45亿美元的B轮融资,估值达600亿美元,目前是中国估值最高的未上 ...

支付宝是国内市场占有率第一的第三方支付平台,提供互联网支付与理财业务。支付宝隶属于蚂蚁金服集团,占后者整体估值的67%。蚂蚁金服于2016年完成了45亿美元的B轮融资,估值达600亿美元,目前是中国估值最高的未上市公司。

“高管们需要一个时间安安静静地把心定下来,忘记竞争、忘记‘高频’这些东西,回归基本点。”支付宝创始团队成员、支付宝班委副班长倪行军对《财经》记者说。

2016年是支付宝受到猛烈冲击的一年。据Analysys易观数据显示,2015年中国第三方移动支付市场份额中,支付宝占68.4%居龙头地位,第二名微信支付只有20.6%。但在2016年Q2,支付宝的市场份额下滑至55.4%,第二名微信支付增长至32.1%。另据中金公司基于支付清算协会数据测算,在移动端,支付宝2014年-2016年均复合增长率为118.6%,而微信支付增速高达326.9%。市场上也逐渐产生未来支付宝、微信支付鹿死谁手的争论。

微信支付的赶超,主要通过红包大战与线下扫码来实现,而这些的基石是微信强大的社交与关系链优势。支付宝曾试图通过增强社交属性扳回一局,但随着“圈子”事件的发生,蚂蚁金服董事长彭蕾发布内部信反思并道歉。未来,支付宝将趋于谨慎。

除了“圈子”事件外,支付宝还经历了“敬业福”事件、熟人修改密码问题等。“2016年是支付宝波折的本命年”成了支付宝内部开玩笑的常用语。

危机在2016年的集中爆发体现了支付宝的焦虑,也体现了其快速发展过程中管理机制、价值观等方面出现的一些漏洞。这样的背景之下,支付宝“班委”成立。

2016年12月,蚂蚁金服调整组织架构,“班委制”确立。CEO井贤栋担任班长,曾松柏与倪行军任副班长,班委成员还包括邹亮、袁雷鸣、陶莹等。虽然蚂蚁金服高管强调,这一调整是由公司发展阶段决定的,但依然被外界认为是针对近期负面事件的反思。

2017年春节假期过后,蚂蚁金服召开了集团层面的战略会,召集了全球所有业务线负责人,以及核心管理层。“以前,这种会议大家都在讨论具体业务怎么开展,但这次我们花了整整一天时间讨论那些‘最基本’的问题:用户是谁、要解决什么需求。”倪行军说。

“我感觉特别好,这次会议找回了当初公司只有几百人时的感觉。”一位与会高管说。

支付宝“班委”重新确立了支付宝的价值观,并在某种程度上改变了支付宝的决策流程,它诞生于焦虑与管理层渴望改变的迫切中,但正如天猫的“班委”一样,这是一个过渡时期的产品,它的下一步,有可能是整个支付宝甚至蚂蚁金服的组织架构变革。

班委制

支付宝班委制自2016年12月正式成立以来,已经施行三个多月。

班委制不是支付宝首创,天猫在2015年12月也曾推行过班委制。一位蚂蚁金服的人士表示,对于蚂蚁来说,不仅公司体量大,而且对金融领域涉及很深,全凭一个业务线负责人来作决策,这个人的知识面和压力就会越来越大,所以支付宝希望用集体决策的方式,发挥每个人不一样的出身背景、专业背景、做事风格和思维方式,形成互相补位,让最终的决策考虑周全。

班委制某种程度上改变了支付宝的决策流程。以前是由某位高管拍板,再自上而下推动,这样的优势是中低层执行自由度高,但有理解不同、执行走样的风险。现在,一项决策是先在班委层面充分讨论,形成共识后再执行,这样能让决策更为周全。

一位行业人士曾告诉《财经》记者,回顾“圈子”事件,其问题之一是未在第一时间叫停此事,而是让事件持续发酵了两天。

倪行军坦言,刚成立班委时,他们最担心的问题就是集体决策是否会拖累决策效率,像欧洲某些国家的议会制一样,一条铁路30年造不下去。

支付宝班委会的第一次会议,就是讨论如何作集体决策。他们首先确立了支付宝的价值观:三要三不要。

从业务层面来说,其“三要”是:要把选择权交给用户和客户;要只做别人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情;要让数据成为决策的主要依据。业务“三不要”是:不要以牺牲信任感安全感为条件(强调对用户隐私信息、虚拟资产乃至头像昵称的保护);不要上帝视角;不要没有取舍。

在业务上,支付宝正趋于保守与考虑周全,例如在“年度账单”这个产品中,产品经理最开始报上来一个方案,打算展示“支付宝上关系最密切的三个人”。

这一栏目的评分标准是基于转账、打赏的频繁度,但支付宝考虑到万一这三个人中没有自己的丈夫或妻子,引起家庭矛盾怎么办,于是这一栏目被去掉了。还有一个细节是“2016年你的第一笔转账”和“数额最大的一笔转账”,也都被去掉了,因为这些涉及到一个具体的人和金额,必须要考虑用户的隐私。

在管理层面,班委会也确立了“三不要”:不要议而不决、决而不行、只决一半(要有清晰的、可执行的决策结果);不贴标签,不轻易划等号;倾听完全,不随意打断,形成共识而不是只靠说服(要形成全体共识,不设立投票制)。

从两个多月的运行情况来看,支付宝班委成员认为磨合的情况良好。

首先,班委没有投票制度,必须全体形成共识,而不是多数票压过少数票。如果无法形成共识,那说明这项业务还需要重新梳理。投票很容易导致两极分化,当高管们真的因为某项决策达不成一致的时候,会由班长拍板。目前,支付宝还没有出现需要班长拍板的争议性问题。

一位阿里公司人士对《财经》记者说,天猫的班委制目前运作了很久,也只有极少数情况需要班长出面拍板,即便双十一这种牵扯面极广的事件,也几乎没有需要班长拍板的情况。

第二,从决策层面来看,集体决策确实导致流程比以前多了一些环节,但好处是决策之后的执行,效率会快很多。而以前一个领导者拍板决定的决策,在执行时不一定理解得很好,这导致中间有大量的反复,影响执行效率。

目前在支付宝班委制所作的决策中,例如是否要继续春晚合作、是否要继续红包大战、五福卡的调整等等,其决策时长一般不超过一天。以“五福红包”为例,这项活动总经费超过2亿元,并且后来支付宝又追加了经费。“是否要加钱”,这个决策经过了班委们一个下午的电话会议讨论,然后向班长汇报,便通过了。

在常规的总裁负责制下,例如“五福红包”这一活动,归属于支付宝的会员业务部门,如果想追加经费,需要业务部门的负责人与总裁直接互动,最终由总裁决定。所以这样的体系下,各事业部之间,较少有联动,割裂感较强。在一个决策中,主要取决于业务部门负责人和总裁的讨论,以及他们对这些问题所思考的深度。

而在班委制下,由各个事业部的负责人横向集合成为一个集体,来作集体决策。一是可以由其他事业部负责人帮助完善每一个议题,二是某些业务,例如“五福卡”,很需要和其他事业部的整合联动,这种好处在今年的活动中就有体现。

倪行军表示,蚂蚁金服集团下面的其他事业群,在未来发展到一定体量的时候,也会考虑引入班委制。

放弃社交

面对压力,支付宝开启了全公司的集体反思。“眼下很多人判断一家互联网公司前途的标准,似乎都爱用‘高频’、‘社交’等维度,没有‘高频’、‘社交’的公司是不是就不活了呢?”倪行军表示。

一位风险投资机构的投资经理表示,高频打低频是互联网行业的发展定律之一,也是此前被验证成功的商业模型。微信依托基础信息交流的高频,远高于电商和线下购物的频次,目前处于“高频”的顶端。目前移动互联网的争夺已经接近尾声,下一轮大机会需要等待新的联网设备和新的网络场景兴起。

此前,支付宝希望通过高频功能“口碑”和“朋友”提升用户使用频次。据中金公司数据,如果对标当前微信、大众点评、微博人均单日使用时长约81.5分钟、约10.5分钟、约31.3分钟,相比之下支付宝约6.4分钟的人均单日使用时长较低。并且,25%的用户每天打开微信超过30次,55%的用户每天超过10次,微信红包已经成为国内重要的社交工具之一。

一位京东金融的产品经理向《财经》记者表示,微信支付把易用性做到极致,用户使用起来非常简洁清晰,这一点也使得微信在红包大战和线下推广中占据优势。而支付宝之前把一些刚需产品藏的太深,比如余额宝和账单功能,这导致不少用户觉得支付宝不好用了。

对此,支付宝一位产品负责人表示,对于账单放在第几屏的问题,从业务架构层面它不适合在第一屏,但我们调整时的确没有考虑到用户习惯的积累问题。支付宝空间就那么大,老产品要更新换代,新产品要推出,这里面需要很好的平衡,我们从账单、余额、余额宝的摆放位置学到了很多经验。未来,支付宝会给用户一定的选择权,让用户可以卸载一些不喜欢或不常用的功能。

在提升用户使用频次的压力下,支付宝一直在探索社交。从2015年发布9.0版本推出“生活圈”,再到2016年8月推出9.9版本把“生活圈”从二级入口提到首页“生活动态”,支付宝在产品上一直很重视社交,但迄今为止其所有社交尝试都不算成功。

随着2016年11月支付宝“圈子”陷入巨大争议。随着蚂蚁金服高层出面指出该做法错误,以及彭蕾发表公开信《错了就是错了》,直指运营问题,多次用连续感叹号和问号强调此次风波的严重性。彭蕾在内部信中称,类似这样的问题,支付宝需要无时无刻拷问自己,“任何掩耳盗铃自欺欺人都只是自掘坟墓”。

不过亦有行业人士表达了不满,他认为如果校园日记事件发生在其他某个平台上,得到的监管惩罚绝不会那么轻。

无论如何,自此支付宝为社交踩下了急刹车,随后整个公司都陷入对产品和价值观的反思之中。

经过反思与讨论,最近蚂蚁金服高层表态,称蚂蚁最大的优势在于对商业与金融的经营和理解,而不是追求社交与高频,回归金融与商业成为未来的大方向。

一位蚂蚁金服产品负责人表示,支付宝做社交,最初的想法是解决付款者与收款者、商家与客户之间的沟通问题。至于支付宝要不要“加好友”、支付宝软件的打开率是多少,这从来不是业务部门的KPI。以前的想法是,用户在支付宝上转了一笔账,然后需要截图去微信上告诉你我转了账,而支付宝希望这一过程可以直接在支付宝内部完成。至于想让用户拿支付宝当微信用,这不可能也不现实。

回归金融与商业

本次支付宝新启用的班委制,曾在阿里巴巴体系内经过多次实践,此次施行也是效仿天猫班委制。2015年12月,阿里巴巴集团CEO张勇宣布架构调整,在淘宝、手机淘宝、天猫三大业务部门形成“班委”负责制。

2016年12月,阿里组织架构再次调整,天猫团队和聚划算团队合并,天猫新成立三大事业组、营销平台事业部和运营中心。新成立的三大事业组分别为快速消费品事业组、电器家装事业组、服装服饰事业组。

据天猫公司人士表示,组织架构调整是天猫班委的主要成效之一,除此之外天猫班委较少涉足具体业务。在支付宝施行班委制的背后,可能反映了蚂蚁金服正在对自身组织架构与业务划分进行重新梳理,以符合未来将商业与金融整体对接的策略。

支付宝一位班委成员说,如果回顾支付宝的历史,担保交易是支付宝最先做起来的东西,当时是为了解决买卖双方信任的问题。随后余额宝诞生,实现了在手机上随时买卖货币基金。再之后是快捷支付,这是今天移动支付的基石,其核心理念是所有体验环节都在一个支付页面上完成,不用二次跳转。以及条码支付、二维码支付、反向扫码付,这些都是基于对商业和金融的理解所作出的创新。

“当下出现了一个挺特殊的现象,微信做社交没问题,但只要碰商业化,就有人骂。支付宝做社交被用户骂,但做商业化没有人骂,比如支付宝从9.0版本添加了口碑和朋友功能,大家都在骂朋友功能,却很少有人骂口碑。这一现象表明,双方需要认清自己的优势和劣势。”一位互联网观察者对《财经》记者说。

令支付宝担心的,是微信对线下商户的迅速覆盖。几个月前,微信曾在内部宣布线下支付市场占有率超过支付宝。安信证券分析,根据艾瑞咨询的统计数据,2016年二季度,国内第三方移动支付交易规模达到9.4万亿元人民币,同比增长274.9%;其中,支付宝市场份额达42.8%,作为微信支付后端基础的财付通市场份额约20%。但考虑到第三方支付包含了线上线下以及理财等场景的产品,支付宝很大程度依赖于电商产生的交易,微信支付在线下的份额有望超越支付宝。

据中金公司研报分析,此前支付宝主要通过合资公司口碑网自主发展商户为主,代理商仅为服务机构不参与服务费分润。而现在,面对微信的攻势,支付宝逐渐开放了加盟体系,代理商可通过发展商户和为商户建设支付平台参与分润。

目前支付宝线下交易手续费约为0.6%,代理商的分润比例在0.3%左右。而在微信支付的业务模式下,代理商可获其管理商户的支付手续费返佣,通常微信支付收取0.6%的手续费,返还0.3%左右给代理及融合平台,从剩下的0.3%中支付银行通道费用。所以在政策和费率层面,微信和支付宝对商户几乎一样。

在互联网支付行业,要想获得难以撼动的“网络效应”,需要走过三个阶段:通过高频场景积攒海量用户、高额补贴培育用户支付习惯、借助服务商迅速覆盖线下商户。显然,当下市场已经走过了前两个阶段,支付宝战果领先,但双方MAU(月活跃用户数)较为胶着,据中金公司测算,嵌入在微信APP中的微信支付MAU约4亿、独立APP的支付宝MAU也约4亿。

谁能取得第三个线下阶段的胜利,将举足轻重。据中金公司2017年2月研报显示,线上场景集中度较高,并且往往存在生态派系之争,如电商基本属于阿里系(天猫/淘宝/苏宁等)、腾讯系(京东/1号店/蘑菇街/美丽说等),易被支付宝和微信支付切割版图。但线下市场由于分散,需要依赖较为繁重的地推工作,使得线下支付收单市场集中度较低。

目前,凭借明显的价格优势(扫码支付商户优惠费率5.5‰vs 当时餐饮类POS 收单费率1.25%),以及颇具吸引力的返佣政策(给予服务商3‰的返佣及额外补贴),支付宝、微信支付迅速切入线下商超、餐饮等小额高频消费场景。截至2017年2月,支付宝线下合作商户数超过100万,微信支付超过70万。

倪行军说,2016年可以说是线下移动支付元年,保守估计线下支付市场是30万亿元,远高于线上支付(电商)市场的4万亿元,一切才刚刚开始。

2017年2月底,支付宝正式上线收钱码,并将其放到首页重要位置,商户可以借此发起面对面收款功能。据一位蚂蚁金服公司人士透露,收钱码只是今年的第一步,后续还会有一系列动作。无论是覆盖线下商户,还是上线收钱码,其目的是在五年内推动无现金社会,这是2017年国内业务的重点。

全球化战略亦是支付宝的重点之一,目前支付宝通过在海外机场、百货和餐饮等线下场景加大推广,以顺应国内出境游客的支付需求。据中金公司数据,截至2016年三季度,支付宝已接入超过70个海外国家及地区的8万家线下门店,而微信支付的这一数字为1万家。

在C端,蚂蚁金服通过不断的投资并购,例如战略投资韩国互联网银行K-Bank、“印度支付宝”Paytm、泰国支付公司Ascend Money、收购美国速汇金等海外机构拓展支付版图。以投资印度Paytm为例,支付宝成立专门技术支持小组,从系统架构改造、风控体系搭建,到数据能力,帮助Paytm抢攻印度市场。截至2017年2月,Paytm的MAU已超1.3亿,用户数已超2亿。

支付宝的另一个重点是“支付+X”的业务策略。“X”不是凭空的新业务,而是在已有业务的基础上,去寻求新的组合。

支付宝将提供整体性方案,服务于企业。目前蚂蚁金服有财富事业群、网商银行、微贷事业群、保险事业群、口碑等,这些都是“支付+X”的基础。如今一家企业、一个行业更加需要一套完整的方案,而不仅是一个个点状的业务,让商业与金融有一个整体性的对接。

从交易切商业的确是阿里系的优势。据中金公司研报,支付宝合作的线上场景领先于微信支付,以电商为例,活跃用户最高的20家综合电商、5家垂直电商、10家生鲜电商、10家跨境电商所采用的支付工具中,支付宝/微信支付分别为:17/14、5/4、10/8、10/8,阿里系占优势。相较于腾讯“连接”战略下合作关系的不稳定性,例如腾讯系的美团和滴滴出行均试图打造自身的支付工具,阿里在战略投资中的“控股”策略使其掌控力更强。

另外,由于微信支付完全依赖代理商进行线下推广而缺少直营团队,其用户消费数据易被代理商截留。相比之下,支付宝对用户画像刻画的精准度较高,这也是商业化的优势。据中金公司测算,2016年若剔除货币化质量较低的C2C红包、转账和金融理财,预计支付宝、微信支付消费金额分别为约4.5万亿元、约2.5万亿元,支付宝人均消费笔数/金额也高于微信支付。

不过无论如何,在移动支付战场上,支付宝需要在正面战场应对微信支付凶猛的进攻。而在侧方,银联正集结力量,试图利用NFC近场支付收复失地。京东金融亦联盟银联,并希望通过京东白条获取自己的支付渠道。

一位移动支付产业资深专家表示,目前看来,微信支付的核心竞争力更偏向于银联或VISA,是通道业务,而支付宝的核心竞争力偏向银行,是类中介业务。所以微信更重视流水,是一种支付通道;支付宝更重视信用体系,其成立之初就是为了解决交易双方的信用风险问题。通道业务的流量大于类中介业务是很正常的事情,只是在互联网时代,流量产品变成类中介的难度要小于反过来的过程。所以在这个阶段内,支付宝的压力大于微信。

支付宝作为支撑蚂蚁金服估值的核心板块,也面临上市的时间压力。但“支付+X”难以一蹴而就,需要在寻找的过程中不断试错,巨大的时间成本将是支付宝面临的难题,因为在如今的竞争格局下,支付宝已没有多少犯错的余地。

“竞争只是结果,而永远不能成为目的。”倪行军说。


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